【白崇贤】考核部属的前提:识人【高清】

 【白崇贤】考核部属的前提:识人【高清】

LTC050801-考核部属的前提:识人
 
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通过学习本课程,你将能够:
● 学会在考核部属前识人;
● 了解现代企业员工管理普遍存在的问题;
● 全面认识目标管理;
● 掌握绩效管理考核的内涵与目的。
 
 
考核部属的前提:识人
企业在考核之前,首先要设定目标。对于企业考核员工的原因,IBM有一任总裁说:“部属不会做你想要他做的,而会做你检查的,有检查他就做,不检查他就不做。”
一、现代企业员工管理普遍存在的问题
在现代企业中,员工管理普遍存在着以下问题:
1.人员太多,人才太少
现代企业不比人数的多寡,比的是绩效的高低,但是多数企业的人员很多,绩效很差,所需的人才并不多。
台塑企业王永庆将人才定义为“能做、肯做、又可靠的人”。也就是说,企业需要的不是只具有一方面或者两方面才能的人,而是能做、肯做又可靠的人。
2.多数员工身陷“人生三大陷阱”无法自拔
在企业中,多数员工经常身陷以下“人生三大陷阱”:
  本位主义
本位主义就是考虑自己,不考虑别人,缺乏团队精神。
对于企业来说,真正需要的是团队精神,即不能让员工只考虑自己,否则企业可能就会被瓦解。比如,生产部门、营销部门、采购部门、人力资源管理部门、研究开发部门、财务部门等,不能孤立地认为哪个部门大、哪个部门好、哪个部门重要,应该想办法将其串联起来,即KPI(关键绩效考核指标)。。
  老大主义
有的员工倚老卖老,认为自己是最棒、最厉害的。
对于这类人,企业主管要敢于挑战,让其明白只有共利互生、互生共利,才能创造一番事业的道理。所以,企业要想办法把员工中存在的老大主义思想去掉,让他们不断学习,拉动员工的学习精神,学然后知不足。
  怨职主义
有的人在职怨职,总是对工作有诸多不满意。
对于有这种心态的员工,企业要培养其敬业精神,让其知道,只要努力,一切事情都可以做得很出色。
3.对于上班族的“四毒心态”,干部束手无策
上班族普遍存在四种“心毒”,即对人不知感恩、对己不懂得克制、对物不懂得珍惜、对事不愿尽力。这些“心毒”一旦爆发,员工就难以自拔。作为老板、干部或高管,常常对此束手无策。
4.凡事推卸责任或拖延时效,主管无法可管
有的员工总是喜欢推卸责任或拖延时效,主管不知道怎样进行管理。
5.员工言行不一,工作效率低下,团队执行力普遍不足
所谓执行力,就是按质、按时、按量完成上级交付的任务。目前,很多团队的执行力都很低,员工工作效率低下,直接影响了企业的生产力。
6.员工一味要求享受高薪,企业欠缺公平合理的薪酬和考核制度
员工追求高薪是无可厚非的,但是高薪要视企业的情况而定。现在很多企业缺乏一套公平合理的薪酬与考核制度,因而无法正确考核员工,调动员工的工作积极性更无从谈起。
 
二、用好目标管理与绩效管理两把利器
在企业存在诸多问题的情况下,总经理只有借助目标管理和绩效管理两把利器,才能使企业发展走上正轨,把员工从平凡变为不平凡。
1.目标管理
目标管理是美国管理大师彼得•杜拉克提出的,他在《管理的实践》(The Practice of Management)一书中提出了“MBO”(Management by Objective)的概念。
  内涵
目标管理事实上是从管理循环切入。美国统计学家戴明发明了一套管理模式,叫做管理的循环,即PDCA:第一个阶段是Plan(计划),第二个阶段是DO(执行),第三个阶段是Check(检查),第四个阶段是Action(调整改善)。其中,执行单位负责改善,计划单位进行检查。
MBO等于Plan and Check。目标管理就是事先有目标计划,事后有成果检查。同时,目标管理也就是执行力,执行力等于目标设定加绩效检查。
 
 要点提示
目标管理的循环:
① 计划;
② 执行;
③ 检查;
④ 调整改善。
 
  目标设定技巧
目标的设定要遵循SMART法则,其主要内容包括:
S,Simply&Specific。代表目标设定要简单化、具体化,而且明确化。总经理要引导员工接受企业所设定的模式,不能要求部属尽量做、努力做,而要明确化,绝对不能模棱两可。
M,Measurable。代表目标设定要能测量、可测评。
A,Achievable。代表目标设定要可被达成。可达成叫目标,不可达成叫理想。企业追求的是中短期利益,所以目标设定出来要可达成。
R,Relevant。代表目标设定要能上下相串连。即目标由上而下分流下来的,由总公司开始分流到各部,到各个职责单位,再分流到个人。很多公司导入所谓的绩效考核却没有成功,原因就在于它的目标是由员工定的。
T,Timely。代表目标要有完成期限。
2.绩效管理
绩效管理,即KPI。
  KPI的定义
KPI是台塑老板王永庆1955年开始导入的,即Key(关键性的)、Performance(绩效考核)、Index(指标)。
企业要判定一个人是否是人才,是否能做、肯做并且可靠,只要掌握这几个关键即可。
  KPI的精髓
KPI的精髓,即活用20/80原理。
20/80原理是意大利经济学家柏瑞图提出的,运用到今天,就是企业要带人做事,就要按2∶7∶1法则对员工进行等级划分,分清优秀员工、试用员工、合格员工,从而因才适用。
  KPI的口诀
KPI的口诀,主要包括两个方面:
K(克)得一针见血,P(批)得毫不留情,I(爱)得永不释手。企业在绩效管理上要非常严格,贯彻到底,绝不留情。下一流程管控上一流程,表单交上来要做到三“不”——不接不良、不做不良、不传不良。
企业导入绩效管理后,每个人的素质、能力都得到了提升,每个人都可以加薪。这个加薪,不是让老板多花成本,而是从企业的损耗中获得,一部分分给员工,绝大部分留给企业。所以,KPI导入越顺畅,企业越赚钱。
拿成绩换考绩(Performance),拿考绩换薪酬(Payment),拿薪酬换新的职位(Position)。奖励不是毫无条件的,是拿成绩换考绩,拿考绩换薪水,拿薪水换升职。所以,企业可将员工的薪水分成两部分,一部分叫固定薪,一部分叫变动薪,并按6∶4的比例进行分配。60%固定薪,保障其生活;40%变动薪,与其绩效挂钩,成绩越好,奖金越高,薪水就越多。
企业用人要遵循赛马而不相马的法则。在起用新人时,必须要相马,主要在交流过程中进行;员工试用期结束后,企业就要导入KPI——赛马,保证企业稳步发展。
  KPI的作用
导入KPI的企业跟没有导入KPI的企业的最后结果是不一样的。
总体来说,企业导入KPI的作用主要包括三个方面:
第一,KPI是一盏智慧的灯,具有目标导向作用。目标导向哪里,员工就会自动自发地朝哪个方向前进。要让员工自动自发,老板需要扮演关心、关怀的角色,从心底里真正关怀员工,比如劝员工工作不要太拼命,要注意身体,早一点回家。事实上,导入KPI后,员工很清楚“工作没有做完,就没有绩效”,为了保护自己的薪水,他必须全力以赴。所以,KPI是一盏智慧的灯(目标导向),又是一条串连,把产、供、销、人、财等环节全部系统串联起来。因为下一流程管控着上一流程,所以KPI可以让每个人眼睛睁亮,让每个人都有一盏智慧灯,最终实现所有员工的素质提升,进而增强企业的竞争力。
第二,KPI是一张网,网住所有的资源。KPI可以网住企业所有的内外部资源,包括产、供、销、人、财等。
第三,KPI是一面照妖镜,淘汰光说不练的人。现代企业需要用事实说话的人,员工是否做到,不是靠嘴巴吹嘘,要靠事实说话。
  KPI的三大组成部分
一般来说,KPI有三大组成部分:
绩效面考核:67分,月度工作计划转入KPI考核表。一般来说,KPI考绩为100分,其中67分属于月度工作计划,并把月度工作计划转入KPI考核表。这张表在美国叫做目标卡,也就是说下个月要做什么,在本月月底前就跟员工谈好,让员工下个月就按照这个目标卡去做,属于结果导向。
平衡计分卡强调结果,也重视过程,重视财务数据,也重视特性。绩效面考核的67分绝对客观,员工有没有做到,一目了然。
企业制定年度计划最好的方式是月结。基层是日清日结,高层一定要月结。每个月用绩效考核员工,做得越好,信赖得越深,授权的范围越广,形成良性循环。
将月度工作计划转入KPI考核表的目的,就是让一切用数据说话。
态度面考核:16分,综合素质能力考核表。态度决定高度,高度决定宽广度,一个人态度的好坏,决定了其发展成长空间的大小。态度包括领导能力、企划能力、成本管控能力、与人配合能力、协调沟通能力等,这些叫过程。员工是否可用,要看他的特性,企业可以用领导力、企划力、沟通力、谈判力、成本管控力以及部属的考核能力等16项考核指标考核员工,有些按照数据,有些按照特性。员工素质能力高或低,叫做素质能力考核。
正常管理可以交给部属做,总经理要管例外管理,抓两头——表现最好的和表现最差的,到下个月月初时,跟部属进行绩效恳谈,依据事实告诉他表现好和表现不好的地方。
综合素质能力考核表的目的是展现主管的威望和价值地位,这个过程相对客观。
行为面考评:17分,KM(Knowledge Management,知识管理)防错漏提示单。知识管理防错提醒单,即下一流程面对三个流程开出来的表单。比如,原物料、半成品有问题时,下一流程打回去需要开出此表单,以便下次生产同样产品时,可以将防错提醒单上的批示发生状况作为教材,也可以让新人不用再摸索、磨合,而直接进入状况。
在KM防错漏提示单中,下一流程可以给上一流程开单,主管可以直接给部属开单,部属不能给主管开单。
KM防错漏提示单是企业立于不败之地的最好药方,目的是让员工自主管理,自动自发管理,走向品质“三不”(不接不良、不做不良、不传不良)、进度“三追”(向前索追、向向自己追、向后索追)。
 
总之,绩效考核要用三个板块凑起来,第一个67分,谈数量化,谈结果导向;第二个16分,谈的是特性化、过程导向;第三板块17分,谈的是合理或不合理、对或错。所以,总经理、总裁带人做事,奖要奖到心动,罚要罚到心痛,这样才有效。

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